Продуктовая стратегия мобильного приложения: как её разработать и зачем она нужна бизнесу

Продуктовые менеджеры регулярно пополняют бэклог идеями по улучшению приложений от разных команд. Если реализовать их все и сразу, продукт станет функциональнее, но это не обязательно положительно скажется на пользователях и бизнесе.

Продуктовая стратегия помогает расставить приоритеты и сосредоточиться на том, что действительно важно для компании. Например, если бизнес решил сфокусироваться на повышении retention rate, задача продакт-менеджера — следить, чтобы внедрение новых функций приближало к этой цели. Если поступит предложение добавить фичу для повышения среднего чека, идею придётся отложить.

Общепринятых видов продуктовой стратегии нет. Встречаются разные подходы к классификации — ниже рассмотрим одну из них.

При планировании мобильного приложения с нуля компания разрабатывает продуктовую стратегию нового продукта. Первым делом бизнес продумывает позиционирование — определяет уникальные характеристики и преимущества, за счёт которых получится отстроиться от конкурентов и сделать сервис привлекательным для целевой аудитории. После этого составляют план активностей по реализации и выбирают методы продвижения.

Со временем меняются потребности и паттерны поведения целевой аудитории, ситуация на рынке и в мире. Цели бизнеса тоже могут трансформироваться, а фокус компании смещаться на другие задачи. Чтобы удерживать существующих клиентов, привлекать новых пользователей и выдерживать конкуренцию, мобильное приложение нужно адаптировать под текущие запросы пользователей и цели бизнеса. Например, Flowow изначально был маркетплейсом цветов, но постепенно расширял линейку — сначала до цветов и подарков, а затем до полноценных категорий товаров.

Сначала проводят исследование целевой аудитории и ситуации на рынке, после чего на основе полученных данных принимают решение о внесении изменений. Среди возможных модификаций — обновление дизайна интерфейса, добавление новых функций, исправление ошибок и снижение стоимости услуг. Также продумывают способы, как проинформировать пользователей об усовершенствовании продукта и объяснить им преимущества нововведений.

Диверсификация — стратегия, при которой компания распределяет ресурсы между разными направлениями бизнеса и выпускает несколько видов товаров и услуг. Например, несколько мобильных приложений. Такой подход снижает зависимость от одного продукта и минимизирует риски потери капитала.

Чтобы разработать стратегию диверсификации, определяют возможные векторы развития продуктовой линейки и анализируют пользу, которую новый сервис принесёт компании. Это может быть выход на новый рынок, освоение нового сегмента целевой аудитории или увеличение продаж.

Стратегии диверсификации придерживается Яндекс. Он начинал как поисковик, затем запустил сервисы для заказа такси, доставки продуктов и прослушивания музыки, а сейчас развивает направление, связанное с ИИ, и выпускает умные девайсы для дома.

Матрица продукта — инструмент для анализа портфеля продуктов компании и определения стратегии их развития. Она помогает определить прибыльные и убыточные проекты и принять решение, в какие из них стоит вкладываться, а от каких лучше отказаться.

Представим, что у спортивного магазина есть четыре направления бизнеса. Интернет-магазин — основной источник дохода компании. Мобильный сервис для занятий йогой находится в топе скачиваний и активно набирает популярность. Беговое приложение появилось недавно и пока имеет небольшую аудиторию, но собирает отличные отзывы. А фитнес-приложение почти не приносит прибыль. Перед менеджментом стоит вопрос, как распределить между ними ресурсы. Разобраться в вопросе поможет матрица БКГ. Она делит продукты на четыре категории.

Звёзды. Занимают значительную долю рынка, имеют высокие темпы роста и приносят наибольшую прибыль. Они помогают компании удерживать лидирующие позиции, но требуют значительных инвестиций.

В эту категорию попадает приложение для занятий йогой. Компании стоит развивать этот проект, вкладываться в рекламу и добавлять в сервис новые фичи. Со временем у проекта есть шанс перейти в разряд «дойных коров».

Дойные коровы. Пользуются стабильным спросом и приносят больше денег, чем потребляют, но имеют низкие темпы развития. Не требуют серьёзных вложений в маркетинг. Чтобы получать доход, достаточно поддерживать их жизнедеятельность.

К «дойным коровам» в нашем примере относится интернет-магазин.

Трудные дети. Недавно появились на рынке, занимают небольшую долю и приносят мало прибыли, но имеют многообещающие перспективы роста. Самая непредсказуемая категория, поскольку такие проекты могут как «выстрелить», так и превратиться в обузу для бизнеса.

В нашем случае «трудный ребенок» — приложение для бега. У него есть все шансы на успех, но для этого компании нужно активно вкладываться в маркетинг и привлекать к сервису внимание целевой аудитории.

Собаки. Давно находятся на рынке, не востребованы у аудитории и не приносят компании прибыль. У них низкие перспективы развития, а на их поддержание уходит много ресурсов.

Фитнес-приложение попадает в эту категорию. Оптимальное решение для бизнеса — закрыть проект, чтобы не терпеть убытки и оптимизировать бюджет.

Разработку продуктовой стратегии для мобильного приложения можно разделить на шесть этапов.

Работа над стратегией начинается с составления портрета потенциальных пользователей. Он включает в себя пол, возраст, место проживания, род деятельности, семейное положение, доход, увлечения, привычки и другую информацию, которая определяет образ жизни клиентов. Анализ целевой аудитории помогает понять потребности клиентов и выяснить их требования к функциональности мобильного приложения.

Параллельно с этим оценивают состояние рынка. Анализируют объём аудитории и уровень конкуренции, тренды ниши. Информация помогает спрогнозировать спрос на мобильное приложение и наметить примерный план развития проекта.

Далее переходят к изучению предложений на рынке. Определяют ближайших конкурентов, анализируют их позиционирование, стратегию развития, ключевые преимущества и недостатки. Исследование позволяет избежать чужих ошибок, перенять успешные практики и создать уникальные функции, которые выделят приложение среди аналогичных сервисов.

На основе собранных данных разрабатывают уникальное торговое предложение. Для этого выделяют несколько ключевых характеристик продукта, которые отличают его от конкурентов. Например, у фитнес-приложения это может быть бесплатная видеоконсультация с тренером или функция подбора рациона питания с учётом выбранной программы тренировок.

Необходимо определить ценность выбранных функций для пользователей и показать, как они улучшат их жизнь. Эта информация станет основой позиционирования проекта.

После формирования концепции мобильного сервиса приступают к планированию процесса разработки. Определяют стек технологий и состав команды, а затем составляют дорожную карту, которая отражает цели проекта, ключевые этапы развития и дедлайны. Выбирают подходящую дату релиза и каналы распространения мобильного приложения.

Даже мобильное приложение с большим потенциалом рискует остаться незамеченным, если не позаботиться о его продвижении. Чтобы привлечь целевую аудиторию, продумывают маркетинговую стратегию: планируют бюджет на пиар, подбирают оптимальные каналы и способы донесения информации до пользователей. Например, ВкусВилл рекламирует свой сервис доставки в социальных сетях бренда, запускает таргетинг и публикует статьи в ПромоСтраницах.

На этом этапе также выбирают способы монетизации приложения. Они зависят от специфики сервиса и его целевой аудитории.

Ситуация на рынке может меняться под воздействием экономических, политических и других факторов. Например, могут появляться новые игроки и тренды.

Чтобы приложение не теряло актуальность, важно регулярно проводить анализ продуктовой стратегии. Для этого мониторят ситуацию в бизнес-среде, собирают фидбэк пользователей и контролируют ключевые метрики проекта. Если KPI ухудшаются, стратегию корректируют. Например, пересматривают матрицу функций, меняют ценовую политику, пробуют другие способы продвижения. Если мобильное приложение демонстрирует хорошие показатели, продумывают его масштабирование. Например, дополняют сервис новыми фичами.

Управление продуктовой стратегией подразумевает её создание, развитие и реализацию. Ответственность за это лежит на продакт-менеджере.

Разработка стратегии. Над созданием стратегии трудится большая команда: стейкхолдеры, аналитики, разработчики, маркетологи и другие специалисты. Продакт-менеджер собирает информацию со всех участников процесса, структурирует её и объединяет в один документ.

Контроль за исполнением. Менеджер продукта следит, чтобы стратегия применялась в работе. Он проверяет приложение на соответствие бизнес-целям, контролирует следование выбранной концепции и соблюдение сроков, отслеживает прогресс проекта и анализирует ключевые метрики.

Управление рисками. Продакт-менеджер отслеживает внешние и внутренние факторы, от которых зависит эффективность стратегии и её реализация. Он мыслит на несколько шагов вперёд, старается предвидеть проблемы и предпринять меры, чтобы избежать их.

Адаптация. Если ситуация на рынке меняется, сроки выпуска продукт на рынок затягиваются, а показатели эффективности не достигаются, продакт-менеджер трансформирует стратегию, чтобы компания достигла своих бизнес-целей.

В работе над продуктовой стратегией руководителю проекта помогают следующие инструменты и методики.

SWOT-анализ. Позволяет оценить сильные и слабые стороны мобильного приложения, определить перспективы развития и угрозы, которые могут помешать его успеху. Например, если у сервиса нет уникальных фичей, ему будет сложно бороться за целевую аудиторию с конкурентами.

Методика «Пять сил Портера». Используется для изучения внешней среды и оценки перспектив мобильного приложения. Включает в себя анализ пяти факторов: покупатели, поставщики, товары-заменители, новые и действующие конкуренты. Помогает выявить возможные риски и разработать план действий на случай их материализации. Например, как быть, если за время разработки мобильного приложения конкуренты выпустит сервис с похожим функционалом.

PESTEL-анализ. Помогает предусмотреть внешние факторы, в том числе падение спроса на товары и услуги бренда, появление новых трендов на рынке, введение санкций и отключение зарубежных сервисов или принятие новых законов, способных повлиять на разработку.

VRIO-анализ. Методика для формирования УТП и конкурентных преимуществ продукта. Помогает проанализировать ценность мобильного приложения для пользователей, определить его уникальные характеристики, оценить риски копирования сервиса другими компаниями и выявить сильные и слабые стороны менеджмента.

Продуктовая стратегия позволяет компании осмысленно подойти к созданию мобильного приложения и принимать взвешенные решения в процессе разработки. Она необходима, чтобы контролировать жизненный цикл сервиса, развивать его в условиях высокой конкуренции и меняющейся среды и достигать целей бизнеса.

Чтобы сформировать эффективную стратегию, важно ориентироваться на бизнес-стратегию и на приоритеты компании. А когда документ готов, использовать его в ежедневной практике и декомпозировать на задачи.