Как выбрать метод управления проектом и организовать работу команды

Выделяют пять этапов управления проектами.

Нужно понять, стоит ли вообще запускать проект. Для этого анализируют его цели, потенциальную экономическую эффективность и риски. Если команда понимает, что у идеи есть перспективы, разрабатывается устав проекта — документ, в котором фиксируются договорённости между заказчиком и исполнителями. В нём прописывают задачи, требования, бюджет и сроки реализации. Формируется проектная группа и решаются организационные вопросы.

На этом этапе детально продумывается структура проекта. Она состоит из следующих элементов.

Цели и задачи проекта. Понять, что и зачем нужно сделать, можно с помощью интеллект-карты. На ней отмечают основную цель проекта, задачи и подзадачи, которые нужно решить для её достижения. Выбирают KPI для отслеживания прогресса и эффективность работы.

График реализации проекта. Руководитель проекта решает, в какой последовательности будут выполняться задачи, определяет продолжительность каждого этапа и устанавливает дедлайны. Важно трезво оценить объём работы и убедиться, что сроки реальны.

Бюджет. Составляют подробную смету проекта и график финансирования. Документы помогают управлять бюджетом и отслеживать, как фактические затраты соотносятся с плановыми.

Матрица распределения обязанностей. За каждым членом команды закрепляется определённый пул задач. Чтобы распределить зоны ответственности, можно воспользоваться матрицей RACI: в ней обозначают роли сотрудников.

Матрица рисков. Руководитель проекта описывает все сценарии, что может пойти не так и как это повлияет на результат. Это помогает определить наиболее вероятные риски, оценить их максимальный ущерб и продумать, как его минимизировать.

План реализации проекта оформляют в виде дорожной карты. Она позволяет следить за его выполнением, контролировать сроки и определять текущую стадию работы команды.

Самый продолжительный и объёмный этап работы. Команда приступает к реализации проекта по намеченному плану. Если речь идёт о разработке приложения, процесс включает в себя аналитику, проектирование и дизайн, разработку бэкенда и фронтенда, тестирование, развёртывание, поддержку и обновление сервиса.

Одновременно с реализацией проекта осуществляется контроль и мониторинг прогресса. Проект-менеджер отслеживает, на какой стадии находится работа и сверяется с планом, контролирует ключевые метрики и расход бюджета, обновляет реестр рисков и предоставляет отчёты заказчику.

Если возникают отклонения от плана, руководитель проекта анализирует причины и продумывает корректирующие меры, чтобы не сорвать дедлайн и не превысить бюджет. По необходимости в график и дорожную карту вносятся изменения, о которых уведомляют все задействованные в работе стороны.

Заключительная стадия, на которой исполнитель передаёт заказчику готовый продукт и права на него. Проектный менеджер готовит закрывающие документы, собирает обратную связь и анализирует проделанную работу, чтобы использовать полученный опыт в будущем.

Существуют десятки методов, которые отличаются принципами работы и набором используемых инструментов. Рассказываем о тех, которые чаще всего применяются в ИТ-проектах.

Классические методы предполагают линейное планирование и последовательное выполнение задач. К ним относятся модели Waterfall и PRINCE2.

Гибкие методы управления проектами отличаются от традиционных высокой адаптивностью. Они подразумевают тесное взаимодействие с заказчиком и готовность подстраиваться под изменения, продиктованные фидбэком или внешними обстоятельствами. К ним относятся системы Agile, Scrum и Kanban.

Гибридный подход сочетает в себе принципы традиционных и гибких методологий. От Waterfall он взял строгое планирование, а от Agile — высокую адаптивность. Рабочий процесс делится на циклы, у которых есть чёткая каскадная структура и сроки. Такой метод часто используют для проектов, где требуется подробная отчётность. Например, для госзаказов.

Чтобы успеть завершить проект к дедлайну, нужно составить график работ и регулярно с ним сверяться. В этом помогают методы управления расписанием проекта.

На старте важно оценить, сколько времени потребуется на реализацию проекта. Для этого анализируют каждую отдельную задачу и оценивают время, необходимое на её выполнение.

При составлении календарного плана учитывают возможные трудности и риски, которые могут сказаться на сроках — на непредвиденные обстоятельства закладывается время. Расписание периодически пересматривают и корректирует с учётом прогресса и возникающих проблем.

Для составления расписания используют инструменты управления проектами и методики планирования.

Диаграмма Ганта. Выглядит как график, построенный в виде таблицы. По вертикали указывают список задач, а по горизонтали — сроки их выполнения и имена ответственных лиц. Помогает планировать очерёдность работ и их продолжительность, группировать задачи, контролировать дедлайны и отслеживать, на какой стадии находится проект.

Тайм-трекер Harvest. Чтобы составлять рабочее расписание, следить за ходом проекта и фиксировать время, затраченное на каждую задачу, используют тайм-трекер Harvest. В сервис встроен таймер, который включается при начале работы над таском. Приложение помогает предоставлять заказчику точные отчёты и рассчитывать размер почасовой оплаты труда.

Как бы идеально ни были выстроены процессы, нельзя исключать человеческий фактор и форс-мажорные ситуации. Разработчики могут заболеть, требования к проекту измениться, а сроки сдачи проекта перенестись. Важно уметь своевременно выявлять риски и управлять ими.

Определить потенциальные риски помогает метод экспертных оценок. Участники проектной группы проводят мозговой штурм и высказывают предположения, какие могут возникнуть проблемы в работе, основываясь на профессиональном опыте. Например, разработчики могут предвидеть трудности с интеграцией сторонних систем и плагинов, так как сталкивались с ними ранее.

Если у проектной группы нет релевантных кейсов, привлекают внешних экспертов. К ним также обращаются в случаях, если в команде нет нужного специалиста, например, юриста или финансового консультанта.

Для обнаружения возможных проблем используют разные техники.

Анализ рисков проводится по двум направлениям: качественному и количественному. Сначала команда исследует, что и в какой момент может пойти не так, какие последствия это повлечёт за собой и какова вероятность, что это случится. Затем проджект-менеджер оценивает, сколько денег и времени потеряет команда в случае наступления риска.

Далее риски приоретизируют — для этого используют спираль рисков. На графики отмечают разные группы рисков и оценивают их вероятность и степень влияния на проект по 10-балльной шкале.

Риски делят на три группы:

Для управления негативными рисками применяют 4 основных стратегии.

Инструменты проектного менеджмента помогают распределять ресурсы, синхронизировать работу команды и контролировать прогресс.

Jira. Система создавалась специально для айтишников, поэтому многие её функции заточены под разработчиков. Она помогает планировать этапы работы, распределить задачи между сотрудниками и отслеживать статусы их выполнения. В ней прописывают бизнес-требования к проекту, составляют дорожную карту и анализируют работу, формируя отчёты.

Trello. Позволяет организовать работу по канбан-методу — с помощью досок. На них размещают карточки с тасками, которые делятся на 3 категории: запланированные, текущие и выполненные. Благодаря этому система помогает оценивать проделанный и предстоящий объём работы, а также текущую нагрузку на команду.

В карточках описывают задачи и указывают исполнителей. К ним можно прикреплять файлы и добавлять комментарии.

Microsoft Project. С помощью этого планировщика можно ставить задачи, анализировать прогресс, распределять ресурсы, управлять рисками и генерировать отчёты.

Среди фишек системы — встроенные диаграммы Ганта для визуализации этапов рабочего процесса и функция расчета критического пути для оценки продолжительности проекта. В системе можно указывать сроки выполнения задач, расставлять приоритеты и создавать связи между тасками. Информация синхронизируется с сетевым календарём, который учитывает выходные и праздничные дни.

Есть базовый набор инструментов, который применяется на любом проекте. Помимо Trello, Jira и Microsoft Project, к нему относятся:

В зависимости от специфики проекта могут использоваться дополнительные сервисы. Например, когда нужно визуализировать бизнес-процессы или создать PERT-диаграмму, применяют Draw.io. А для составления дорожных и интеллект-карт подходит виртуальная доска Miro.

Институт проджект-менеджмента разработал руководство PMBoK (Project Management Body of Knowledge) — свод знаний, который закрепляет стандарты управления проектной деятельностью. В нем описаны особенности использования разных методов и инструментов, необходимых для эффективной работы команды.

В PMBoK особое внимание уделяется описанию полномочий членов команды, в том числе — руководителя проекта. Он возглавляет проектную группу и отвечает за координацию всех аспектов работы, от планирования до управления рисками и коммуникации с заинтересованными сторонами. Его задача — позаботиться о том, чтобы проект был выполнен в соответствии с требованиями и сроками. Рассмотрим, какие задачи входят в зону ответственности проект-менеджера.

Успех проекта во многом зависит от того, насколько хорошо налажена коммуникация внутри команды, с заказчиком и инвесторами.

Для эффективной работы всем участникам процесса необходима возможность быстро обмениваться информацией. Важно держать друга друга в курсе текущего статуса задач, оперативно сообщать об изменениях, предупреждать о возможных проблемах и давать обратную связь по проделанной работе.

В MobileUp синхронизировать действия команды и выявлять возможные риски на ранних стадиях помогают отлаженные процессы. Например, еженедельно мы сверяемся с план-фактом — смотрим, что было запланировано, и что удалось реализовать в итоге. Перманентно сверяемся с планом проекта и корректируем его в соответствии с актуальными запросами. Также регулярно проводим командные синки, где обсуждаем статусы задач. Точное количество созвонов зависит от размера проекта. В среднем это две-три встречи в неделю. Но бывают проекты, на которых мы проводим встречи ежедневно.

Такой подход обеспечивает прозрачность в работе и повышает производительность команды. Сотрудники используют коллективные знания, навыки и опыт для поиска решений и контроля качества. Они обмениваются идеями, оценивают работу друг друга и дают конструктивные отзывы, которые помогают улучшить результат.

Когда коммуникация в команде не налажена, специалисты не понимают, кто и над чем работает. Несколько сотрудников могут решать одну и ту же задачу разными способами, а время закрытия тасков увеличивается.

Когда у проекта нет руководителя, в команде царит хаос. Сроки и бюджет непонятны, дизайнеры и разработчики не знают, что делать, а бизнес-цели не достигаются. Поэтому основная задача управления проектами — структурировать процессы и создать комфортную среду для продуктивной работы. А чтобы проектный менеджмент был эффективным, важно выбирать методы и инструменты управления с учётом специфики проекта и особенностей команды.